Eric Holterhues

'Hoe de neerwaartse spiraal te keren?'

Als bankier valt het Eric Holterhues op dat de culturele sector vooral kijkt naar de korte termijn: de exploitatie. Maar het gaat om een visie die langer stand houdt dan de komende vier jaar. Als het de missie van een organisatie is om een bepaalde dienst te leveren aan de samenleving, moet deze ambitie ook op de middellange en de lange termijn te financieren zijn. Over duurzaam financieel ondernemerschap.

Bij kunst en cultuur op een keerpunt - en daar zijn we beland nu een van de belangrijkste financiers, namelijk de overheid, zich terug trekt - hebben we de neiging meteen oplossingen te zoeken en ons te richten op een middelendiscussie. Bij zulke heftige ontwikkelingen op het gebied van het financieren van kunst en cultuur zoals we die thans meemaken, lijkt het me echter goed twee stappen terug te doen alvorens deze vragen te beantwoorden. De eerste stap is het vaststellen van de missie en de ambitie. Daarna komt pas het bepalen van de financieringsvraag.

Stap 1 - Wat is je missie?

In de zomer van 2011 heb ik de Summer Intenisive Arts Administration aan New York University gedaan. Indrukwekkend aan deze opleiding was niet zozeer het leren van allerlei foefjes om op andere manieren aan geld te komen, maar de aandacht die er was voor de missie van een non-profitorganisatie. Wat is je missie? Waartoe ben jij als organisatie op aarde? Hoe dien je de gemeenschap? Dit laatste is iets anders dan de wat plattere vraag: wat is je doelgroep? Het is de vraag hoe je als culturele instelling letterlijk dienend bent aan een gemeenschap. Hoe ben jij als instelling van toegevoegde waarde voor de gemeenschap waarin jij je bevindt? Wat is je rol in de samenleving? Deze missie geeft een richting en een ambitie aan. Mijns inziens zou elke culturele instelling, zeker nu het landschap zo hard aan het veranderen is, zichzelf eerst die vraag moeten stellen. Wat is onze missie? Wat is ons doel?

Stap 2 - Bepaal je financieringsvraag

Als missie en doel bekend zijn, komt er nog een vraag die voorafgaat aan het zoeken naar financieringsbronnen. Dat is de financieringsvraag: waar heb je geld voor nodig?

Het valt mij op dat de  culturele sector vooral kijkt naar de korte termijn, de exploitatie. Dat is ook logisch, want dat is de grootste zorg hier en nu: hoe worden de salarissen, de producties, de tentoonstellingen, gas, water en licht betaald? Naast de financieringsvraag op de korte termijn, de exploitatie, de vraag die het meest urgent is, zijn er in elke gezonde organisatie, in het bedrijfsleven maar ook in non-profitorganisaties, twee andere vragen. De financieringsvraag die speelt op de middellange termijn is die naar het financieren van investeringen. Welke investeringen zijn nodig om structureel, op de middellange termijn, de exploitatie te verbeteren? Welke investeringen kan ik doen die leiden tot structureel hogere baten en/of lagere kosten in mijn bedrijfsvoering? De financieringsvraag op de lange termijn is de vraag naar het opbouwen van reserves. Deze reserves zorgen voor continuïteit op de langere termijn. In principe worden ze niet gebruikt en zijn de revenuen daaruit een inkomstenbron voor de exploitatie. In tijden van nood, als de financiering van exploitatie of van investeringen tegenvalt, kan er aanspraak op worden gemaakt.

Naast het hameren op de missie, werd er in New York herhaaldelijk voor gewaarschuwd deze verschillende financieringsvragen niet met elkaar te verwarren en het gat van de één niet te dichten met het surplus van de ander. De financieringsvragen voor de exploitatie, de investeringen en de versterking van reserves zijn gescheiden vraagstukken met gescheiden financieringsbronnen.

Stap 3 - Bepaal welke financieringsbron hoort bij welke financieringsvraag

De ambitie is uitgesproken en er is onderkend - in een businessplan - welke consequenties deze heeft voor de korte, middellange en lange termijn. Nu is het zaak hier financiering voor te zoeken. Achtereenvolgens gaat het daarbij om exploitatie, buffervermogen en investeringen.

Exploitatie

Bij de financiering van de exploitatie is het belangrijk niet afhankelijk te worden van één dominante bron van inkomsten. Een gezonde exploitatie is opgebouwd uit meerdere financieringsbronnen. Vergelijk het met een bedrijf: dat kan een prima omzet hebben, maar als deze van één afnemer komt, is het erg kwetsbaar. Trekt de afnemer zich terug, dan valt het bedrijf om, helemaal als er geen reservepot aanwezig is.

Er is bij het financieren van de exploitatie een hele mix aan financieringsbronnen mogelijk. Hierbij valt te denken aan eigen inkomsten uit kaartverkoop, sponsoring vanuit het bedrijfsleven, giften van private fondsen zoals het Prins Bernhard Cultuurfonds of giften van vrienden.

Eigen vermogen

Om op langere termijn continuïteit te garanderen, is het zaak een gezond buffervermogen op te bouwen. In een ideale wereld heeft een instelling twee jaaromzetten achter de hand; zo kunnen zware tijden worden doorstaan en kunnen de revenuen hieruit een inkomstenbron zijn voor de exploitatie. Het opbouwen van een buffervermogen kan conflicten opleveren met subsidiegevers. Het zou goed zijn als de sector niet alleen lobbyt voor exploitatiesubsidie maar ook voor het mogen opbouwen van een eigen vermogen.

Het eigen vermogen wordt doorgaans opgebouwd uit het surplus van de exploitatie. Dit surplus is bij non-profitinstellingen echter nihil of zeer gering omdat wordt gestuurd op een nulbegroting. Dominante financieringsbronnen voor het eigen vermogen zijn dan ook vermogende partijen zoals mecenassen en sponsoren: die partijen die zich voor langere termijn - langer dan vier jaar - willen verbinden aan een organisatie. Het gaat hier om giften: bijdragen van anderen die permanent worden gestald bij een instelling (bij mecenassen kunnen we bijvoorbeeld denken aan legaten). In het bedrijfsleven wordt het eigen vermogen verder versterkt door het uitgeven van aandelen. Een alternatief voor het uitbrengen van aandelen is het uitschrijven van een obligatielening. In de Verenigde Staten een heel gebruikelijke constructie voor ziekenhuizen en scholen en ook voor culturele instellingen. In beide gevallen - aandelen en obligatieleningen - gaat het om het tijdelijk plaatsen van geld bij een instelling: je krijgt het geld, na verloop van tijd, tegen rendement weer terug. De instelling kan dit geld gebruiken om investeringen die het wil doen te financieren en/of om de reserves - tijdelijk - te versterken. Het is belangrijk dat banken producten gaan aanbieden om dit mogelijk te maken; Triodos Bank onderzoekt of dit  mogelijk is.

Investeringen

Investeren is van belang om structureel - op de middellange termijn - je exploitatie te verbeteren. Zoals een theater dat wil verbouwen om zo aantrekkelijker te worden voor het publiek, een museum dat investeert in een nieuwe museumwinkel om een extra bron van inkomsten te hebben of een musicus die investeert in een muziekinstrument waardoor hij betere muziek maakt. Met andere woorden, investeringen die leiden tot een structureel betere exploitatie op de middellange termijn omdat ze zorgen voor een verhoging van de baten. Investeringen die leiden tot structureel lagere kosten zijn bijvoorbeeld investeringen in een nieuwe verwarmingsinstallatie die energiezuiniger is dan de oude, of investeringen in een nieuw beveiligingssysteem zodat bespaard kan worden op suppoosten.

Bij het financieren van investeringen in de culturele sector zijn thans giften van overheden, bedrijfsleven, particulieren en fondsen dominant. Buiten de culturele sector is hier echter een rol weggelegd voor banken en investeringsfondsen. Zij zijn traditioneel de financiers van investeringen. Wanneer er een tekort dreigt aan middelen is het goed als de culturele sector ook kijkt naar mogelijkheden in deze. Triodos Bank is de enige bank die zich hierin heeft gespecialiseerd en daarmee actief naar buiten treedt. We hebben een team van accountmanagers dat dagelijks werkt met kunstenaars en culturele instellingen en we proberen ook steeds nieuwe producten te ontwikkelen die financiering vanuit een bank in de culturele sector mogelijk maken.

Stap 4 - Hoe ambitie, financieringsvragen en financieringsbronnen te integreren?

De verschillende geldvragen en de financiële bronnen die daarbij een dominante rol spelen, zijn weliswaar gescheiden trajecten maar versterken elkaar ook; het één kan als vliegwiel dienen voor het ander.
Vanuit het gezichts punt van een bankier zie ik verschillende mogelijkheden. Het opbouwen van een buffervermogen geeft banken comfort bij het financieren van investeringen. Het zorgt ervoor dat je vet op de botten hebt en bijvoorbeeld bij bezuinigingen of bij het vervallen van subsidie altijd op iets kunt teren; dit geeft banken vertrouwen met je in zee te gaan. Een brede vriendenkring geeft subsidiefondsen het vertrouwen dat er een breed maatschappelijk draagvlak is. Een stabiele exploitatie die opgebouwd is uit meerdere bronnen geeft vertrouwen aan banken om je investeringen langjarig te financieren omdat je dan niet in de problemen komt bij de volgende bezuinigingen.

De brede basis voor het financieren van de zaken die je wilt doen - zowel je exploitatie als je investeringen als je buffervermogen - zorgt niet alleen voor 'geld in het laatje'. Het is veel meer dan dat. Hij zorgt voor meer commitment; hij zorgt voor een veel breder draagvlak in de samenleving, voor meer betrokkenheid en verbinding. Je bent veel meer geworteld in een bredere context dan wanneer je afhankelijk bent van één bron, zoals de overheid.

Bovenal bieden deze financieringsbronnen verschillende perspectieven. Het inhoudelijke subsidiefonds daagt uit tot een goed artistiek inhoudelijk product en de vriendenvereniging houdt je scherp om klant vriendelijk te zijn. Bij de integratie van deze verschillende perspectieven is je missie de toetssteen: waar voor ben jij er als instelling, waartoe ben jij op aarde, juist nu, nu kunst op een keerpunt staat?

Bovenstaande is een verkorte bewerking van een artikel uit Boekman 87; Kunst op een keerpunt. Het volledige artikel is uitsluitend verkrijgbaar via Boekman. Kijk voor meer informatie op de website www.boekman.nl

Literatuur

Kaiser, M.M. (2008) The Art of the Turnaround. Creating and Maintaining healthy Arts Organizations.
Hannover (etc.): University Press of New England.

Zijlstra, H. (2011) Meer dan kwaliteit. Een nieuwe visie op cultuurbeleid.
Den Haag: Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap.